Стратегия финансовоговосстановления
Конфиденциально · для банка
Стратегия финансовогоСокращение расходов и контроль авансов уже вывели компанию в положительную EBITDA. Задача менеджмента — создать запас для обслуживания процентов. Задача проектного офиса — перестроить бизнес-модель и найти новые точки роста.
Никаких непросчитанных резких шагов. Компания продолжает подтверждённые сокращения, каждую неделю контролирует деньги и исполняет уже принятые решения по рознице. Цель этапа — доказать банку управляемость: EBDA ≈ −24 млн ₽ при полном контроле над кассой.
Недельный план исполняется без разрывов.
По каждой мере есть сумма и владелец.
Решения по точкам исполняются, а не остаются в анализе.
| Студия | Статус | Логика |
|---|---|---|
| ММ23 «Принц Плаза» | в процессе закрытия | отрицательная маржа; изолированная точка |
| ММ30 «Волгоградка» | в процессе закрытия | маржа около нуля; отдельная точка |
| ММ76 «Хорошевское» | в процессе закрытия | рядом есть точки для перетока трафика |
| ММ86 «МебельРум Ходынский» | начинаем закрытие | отрицательная маржа; рядом ММ69 «Авиапарк» |
| ММ89 «Комсомольский» | начинаем закрытие | рядом есть точки для перетока трафика |
Новая команда пока не нужна. Действующие руководители реализуют доступные меры в своём контуре, чтобы не просто дойти до нуля, а создать запас на ошибки, возвраты и недобор. Выберите сценарий — цифры ниже пересчитаются.
Эффект считается сверх результата текущей команды. В итог включены только блоки с числовой базой в финансовой модели или в анализе розницы. Аналитика и имущество показаны как задачи, но их эффект в общий итог не заложен.
| Блок | Основание |
|---|---|
| Коммерция | 20,7 млн ₽ / +1 % авансов |
| Розница | факт выручки и маржи 60 точек, 6М 2026 |
| Производство | 11,74 / 3,92 млн ₽ на 1 п.п. |
| Монтаж | 0,4 млн ₽ / 1 % каждого вида выездов |
| Аналитика / имущество | нет базы — в итог не включены |
Знают источник и поведение клиента — должны передавать в сделку интерес, просмотренные решения, ClientID и контекст.
Знает проект, замер и договор — должна получать цифровой след клиента до первого разговора.
Закрывают территорию; фабрике нужны статусы, скорость ответа, CASH и маржа по каждому лиду.
Звонки, мессенджеры, видео и напоминания — события одной карточки клиента, а не память дизайнера.
CPL недостаточно: по каждому источнику — стоимость заявки → замера → договора → CASH → маржа.
Городские страницы и студии собирают спрос по географии и передают лид владельцу территории.
Убрать потери индексации, усилить каталог, отзывы, проекты — вместо покупки дорогого трафика.
Отдельный измеримый канал: источник → проект → CASH → комиссия → маржа, с прозрачным статусом.
До звонка — 3–6 полей: помещение, размеры/план, бюджет, срок, выбранные решения, город.
Порядок цены — до визита, точная смета — после замера. Отсекает нерелевантный спрос.
Лид не ждёт часами. Время до первого содержательного контакта — KPI студии и дилера.
Дизайнер открывает карточку и видит запрос клиента, а не начинает опрос с нуля.
На каждом шаге — событие, ответственный, норматив времени и следующий шаг. Потерянный лид виден в тот же день.
Показатели режутся по источнику, городу, студии/дилеру, дизайнеру, продукту и когорте; решение — по отклонению звена.
Считать не штат, а сколько задач реально доведено до проекта.
Проект без договора — потраченные часы и лид. Видеть конверсию каждого.
Меньше заказов на дизайнера — дороже каждый закрытый заказ при том же CPL.
Поднять слабых дизайнеров до норматива, перераспределять лиды от перегруженных/слабых точек, не держать одинаковый бюджет для точек с разной способностью переработать спрос.
Клиент видит ориентир цены, следующий шаг и время ответа, а не просто форму.
Дизайнер подготовлен; материалы и экспозиция подтверждают качество.
Статус, версия, сроки и платежи прозрачны — клиент не выясняет сам.
Срок, комплектность и рекламация — часть опыта: плохое исполнение повышает будущую стоимость привлечения.
Точку сравниваем не со «средней сетью», а с минимально допустимой экономикой и лучшими похожими точками. По слабой точке — план на 4–8 недель: поднять → переформатировать → передать дилеру → закрыть.
SLA первого ответа и доля необработанных лидов.
Конверсия по дилеру, студии и дизайнеру.
Аванс, срок поступления, фактическая цена денег.
Срок, рекламации, удержание клиента, маржа фабрики.
Не отправлять недокомплект — главная причина повторных рейсов и простоев на монтаже.
Фиксировать состав и качество на выходе — меньше споров, возвратов и лишних выездов.
Собирать заказ за один рейс: маршрутизация и нормирование перевозок по завершённому заказу.
Единый норматив логистики на завершённый заказ — видно, где перевозка съедает маржу.
Проверять комплектность и качество заказа до отправки бригады — не выезжать на незавершённый заказ.
Чек-лист качества на объекте: закрыть заказ за один выезд, без переделок и возврата бригады.
Пересобрать управленческую отчётность на новый периметр и обновлённую методику расчёта EBITDA; автоматизировать обмен данными 1С → BI, чтобы цифры собирались без ручной сверки.
Ввести общую функциональную структуру во всём периметре компаний и отразить её в 1С — чтобы затраты и результат везде считались по одним правилам.
Разработать и привести к единому виду справочники (номенклатура, контрагенты, статьи затрат), чтобы данные из разных систем сходились между собой.
Считать маржу по номенклатурным группам и каналам продаж — видеть, что и где зарабатывает, а что тянет результат вниз.
Контролировать производственный цикл и учёт просроченных авансов — где заказ застревает и где зависают деньги клиента.
Одна когорта: аванс → затраты завершения → установка → выручка → маржа. Проверка каждой заявленной экономии фактом.
Сшить каналы и воронку: источник → лид → проект → CASH.
Поднять слабые точки и дизайнеров до минимальной экономики.
SLA, конверсия, CASH, срок и рекламации по каждому.
Одна экономика заказа, точки, дилера; план/факт эффекта.
Комплектность, ассортимент, стандартизация, меньше переделок.
Недокомплект, рекламации, довозы, повторные выезды.
Лишние активы; тиражировать только доказанные меры.
Предлагаем разделить формальные банковские ковенанты и внутренние сценарии управления. +50 / +150 / +200 млн ₽ — внутренние сценарии улучшения, а не обязательство, нарушение которого само по себе создаёт дефолт.
| Индикатор | Зачем банку |
|---|---|
| Поступление авансов к недельному плану | раньше P&L показывает ухудшение ликвидности |
| Стоимость завершения портфеля заказов | рост продаж не должен создавать кассовый разрыв |
| Доля заказов, закрытых в срок | способность превращать авансы в выручку |
| Фактический эффект сокращений | отсекает «экономию на словах» |
| Рекламации / повторные выезды | ранний сигнал скрытого роста себестоимости |